چگونه به پول در گزینه های باینری

سطوح استراتژی

همانگونه که مدل نهایی این پژوهش نشان می دهد، موانع اجرای طرح جامع استراتژیک شهر تهران در سه مقوله اصلی موانع پیش آیندی، موانع حین عمل و موانع پس آیندی مقوله بندی شده اند.

سلسله مراتب و سطوح مختلف مدیریت استراتژیک ( Hierarchy & Level of Strategic Management )

با توجه به این نکته که، مدیریت استراتژیک خود به مربوط به بالاترین سطوح سازمان و شرکتها است، مدیریت استراتژیک در سه سطح مذکور بر سازمان تاثیر گذار خواهد بود.

استراتژی می تواند به موضوع رقابت و بقای سازمان در فضای رقابت بپردازد و یا پیرامون عملکرد محصولات،خدمات مختلف سازمان و میزان رقابت پذیری آنها و نقش آنها در رسیدن به اهداف کلان تر سازمان بحث کند. زاویه ی نگاه مدیر استراتژی به این مسائل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را شکل می دهد.

شرکت Texton را تصور کنید که یکی از شرکتهای موفق با کسب و کارهای متنوع است. این شرکت دارای 4 کسب و کار محوری است که در کسب و کارها و صنایع بی ارتباط با هم فعالیت می کند.

هواپیما با 32% سهم فروش

اتوموبیل با 25% سهم فروش

صنعت با 39% سهم فروش

مالی و تجارت با 4% سهم فروش

این شرکت باید بتواند سبد متنوع کسب و کار خود را به درستی مدیریت کند تا ضمن بقا در صنعت توان رشد نیز داشته باشد. برای این شرکت رقبا و شرایط کسب و کار در هر گروه با دیگری کاملاً متفاوت است. برای مثال رقبا در قسمت مالی، سایر بانک ها و شرکت های مالی هستند در حالی که در صنعت اتوموبیل شرایط کاملاً متفاوت است. بنابراین، این شرکت دارای یک استراتژی در سطح سازمان است که به اهداف و ماموریتهای کلان سازمان اشاره می کند تصمیم می گیرد و استراتژی سطح کسب و کار آن به طور جداگانه به وضعیت هر کدام از این 4 صنعت می پردازد.

در ایران نیز، شرکتهایی از این دست که دارای تنوع در بخشهای مختلف کسب و کار هستند، وجود دارند. اکثر شرکت های سرمایه گذاری در بورس اوراق بهادار دارای تنوع هستند. برای مثال در پورتقوی شرکت سرمایه گذاری ملی ایران (مطابق گزراش منتهی به 31/01/1389) مشاهده می کنیم، که این شرکت در 31 گروه صنعتی مختلف سرمایه گذاری کرده است. طبیعتاً این تقسیم بندی تصمیم گیری استراتژیک به سه سطح سازمان، کسب و کار و بخشی برای این شرکت معنا دار و کاربردی است. این شرکت 17 درصد از دارایی های خود را در گروه صنعت واسطه گریهای مالی و 12 درصد را در گروه صنعت فلزات اساسی قرار داده است؛ طبیعتاً شرایط تصمیم گیری در این صنایع مختلف، فرق خواهند داشت. در اینجا استراتژیهای کلان و اهداف از سطح Corporate تعیین می شوند و سطح کسب و کار در جهت رسیدن به استراتژیهای کلان تعیین شده تصمیمات استراژیک در سطح کسب و کار را اتخاذ می کنند.

استراتژی سطح سازمان (Corporate Strategy)

به طور کلی، استراتژی سطح سازمان، در مورد کسب و کارهایی که سازمان باید و می خواهد در آنها سرمایه گذاری کند، و همچنین پورتفوی این کسب و کارهای در سازمان تصمیم می گیرد. و اهداف کلی را تعیین می سازد. استراتژی در سطح سازمان با موارد زیر در ارتباط است :

بُرد و حیطه ی فعالیت های سازمان : تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد، شامل تعیین اهداف کلی سازمان، مدل کسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه ی یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان می شود.

ارتباط رقابتی : مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود، آیا رقابت در سطح کسب و کار است و یا عملیاتی و . .

مدیریت فعالیت ها و ارتباطلات بین کسب و کارها : مدیریت در سطح سازمان تلاش می کند تا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی ( synergy ) ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه ی کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها با یکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.

سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان : در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز centralization و یا غیر متمرکز decentralization اشاره دارد.

استراتژی سطح کسب و کار (Business Strategy)

واحد استراتژیک کسب و کار ( همان Strategic Business Unit ها که به اختصار SBU گفته می شوند) ، می تواند یک بخش سازمان بشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان باشد. هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.

در سطح واحدهای کسب و کار، موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد. در این سطح با موضوعات زیر روبرو خواهیم بود :

جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا

پیش بینی از تغییرات در رفتار مصرف کننده، تکنولوژی و . و اتخاذ استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.

تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی چون لابی کردن ( گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)و . .

مایکل پورتر، 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است؛ رهبری هزینه ( Cost Leadership) و تمایز (Differentiation) و تمرکز (Focus) از جمله هستند که می توانند در سطح واحدهای کسب و کار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ی ارزش افزوده برای کسب و کار باشند و از کسب و کار در مقابل تاثیر مخالف نیروهای 5گانه محافظت کنند.

استراتژی سطح دپارتمان، اجرایی (Department Strategy)

در این سطح موضوعات مربوط به کارهای اجرایی و عملیاتی می شود و مسائل استراتژیک به زنجیره ی ارزش و فرآیندهای کسب و کار (Business Process) مربوط می شود. استراتژی سطح دپارتمان در بازایابی، مدیریت منابع انسانی، مالی، تحقیق و توسعه و سایر موارد همان همسو سازی و توسعه منابع از طریق آن چه واحدهای کسب و کار می توانند به طور موثر و کارا به اجرا درآورند می باشد.

هر چند این سطح از استراتژی ها، خرد ترین سطح استراتژی می باشد، ولی استراتژی های این سطح، ورودیهای سطح کسب و کار و نهایتاً سطح کلان سازمان را تامین می کند. هر زمان که استراتژیهای سطح کلان سازمان تهیه می شود، واحدهای کسب و کار آن را به برنامه های اجرایی ترجمه می کند و نهایتاً این بخشهای سازمان هستند که با اتخاذ استراتژیها و تصمیماتی، به تحقق اهداف کلان و استراتژیهای تعیین شده ی سطوح بالاتر کمک می کند.

این مطلب توسط آقای سید حمیدرضا عظیمی و با بهره گیری از منابع زیر تالیف شده است.

منابع مورد استفاده در این مطلب:

وب سایت انگلیسی :

Strategy Safari : A guided tour through the wilds of strategic management نوشته ی Henry Mintzberg

مدیر کسب و کار الکترونیکی

شما احتمالا واژه‌ی استراتژی‌های کسب‌وکار را در محل کارتان شنیده‌اید.

اما واژه استراتژی دقیقا به چه معنا است؟و آیا از این موضوع آگاه هستید که در سطح‌های مختلف از موسسه خود به استراتژی‌های مختلفی نیازمندید ؟

در این مقاله، نگاهی به معانی متداول واژه‌ی استراتژی خواهیم داشت. بر روی سه سطح از استراتژی تمرکز خواهیم کرد، که بسیار مفید و مناسب برای اهداف خاص می‌باشند.همچنین استراتژی‌های تیمی و همچنین استراتژی‌هایی با اهداف یک پارچه سازی کسب‌وکار را مورد بررسی قرار خواهیم داد.همچنین نگاهی به ابزارها و نمونه‌های تاثیرگذار در مشارکت مناطق مختلف خواهیم داشت.

استراتژی، سال‌های متمادی توسط نظریه پردازان و رهبران حوزه‌ی کسب وکار مورد مطالعه قرار گرفته است . اما هنوز هیچ پاسخ قطعی در مورد معنی واقعی استراتژی وجود ندارد.

یکی از دلایل آن نگاه مختلف مردم نسبت به استراتژی می‌باشد.

برای مثال، بعضی بر این باور می‌باشند که می‌بایست شرایط موجود را با دقت آنالیز کرد و تغییراتی که در آینده برای بازار و یا صنعت رخ می‌دهد را پیش بینی کرد. و بعد از تمامی اینها در مورد نحوه رسیدن به مدیریت در آینده برنامه ریزی کرد.

اما از سویی دیگر برخی بر این باورند که پیش بینی آینده بسیار دشوار می‌باشد. اساسا ترجیح می‌دهند که به کمک استراتژی‎های خودشان طی دوره‌های طولانی به تدریج تغییرات و توسعه‌هایی را به وجود آورند. Gerry Johnsonو Kevan Scholes مولفان کتابExploring Corporate Strategy معتقد هستند که استراتژی، خطی مشی و حوزه کاری مؤسسه را در طولانی مدت تعیین می‌کند. و همچنین معتقدند استراتژی می‌بایست نحوه سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی در تامین نیازمندی‌های کسب‌وکار را تعیین کند.

Michael Porterپروفسور و کارشناس مسائل استراتژی در مدرسه تجاری هاروارد می‌باشد، بر این موضوع تاکید دارد که استراتژی جهت تعریف و برقراری ارتباط با موقعیت ممتاز موسسه مورد نیاز است، و همچنین معتقد است باید منابع، سازماندهی و همچنین مهارت و روحیه‌ی رقابت طلبی در کنار هم به کار گرفته شوند تا مزیت‌هایی در حوزه رقابت برای موسسه ایجاد شود.

علی‌رغم این‌که عنصر اصلی به نام استراتژی در طولانی مدت برای رسیدن به توسعه و ایجاد تغییرات مورد استفاده قرار گیرد، معتقدیم که برنامه ریزی جهت رسیدن به موفقیت در بازار امری بسیار مهم می‌باشد. برای رسیدن به آن باید از فرصت‌هایی که برای شرکت به وجود می‌آید حداکثر استفاده را کرد. موسسه نیازمند این است که در هر سطح و در هر موقعیتی که در آن قرار دارد برای آینده آماده و آن را پیش بینی کند. برای مثال، بسیاری از موسسات سودده و موفق دارای یک استراتژی واحد هستند که آنها را به سمت یک دید کلی از شرایط موجود راهنمایی می‌کند، و هر موسسه بخش‌های تجاری دارد که آنها نیز استراتژی‌های یک پارچه‌ای را دارا می‌باشند، که مدیران توسط همین استراتژی‌ها تعیین می‌کنند چطور هر کدام از این بخش‌ها خودشان در حوزه مربوطه رقابت‌هایی را در آینده داشته باشند.

علاوه بر اینها هر گروهی استراتژی مربوط به خود را دارد، که این اطمینان را می‌دهد که فعالیت‌های روزانه آنها کمک می‌کند تا موسسه در جهت خط مشی مطلوب حرکت کند.

در هر سطحی واژه‌ی استراتژی می‌تواند به سادگی اینگونه تعریف شود : “تعیین کنید که در هر دوره پیش رو چطور می‌توانیم برنده شویم”.

هم اکنون نگاه عمیق‌تری به هر سطح از استراتژی در یک شرکت و یا بخش تجاری خواهیم داشت.

استراتژی و خط مشی شرکت

در تجارت، استراتژی شرکت‌ها به یک استراتژی کلی اشاره دارد که موسسه در بخش‌های متعدد تجاری و فعالیت در چندین بازار به آن نیاز دارد. این استراتژی تعیین می‌کند که چطور شرکت‌ها از بخش‌های مختلف پیشتیبانی می‌کنند و ارزش موسسه را بالا می‌برند؛ و همچنین پاسخ این سوال است که چگونه تمامی فعالیت‌های تجاری را سازماندهی کنیم، با توجه به این موضوع که همکاری تمامی بخش‌ها با یکدیگر ارزش بیشتری را ایجاد می‌کند نسبت به زمانی که بخش‌ها مستقلا فعالیت‌های خود را سازماندهی کنند. شرکت برای رسیدن به این هدف باید روحیه‌ی رقابتی و شایستگی قوی را در داخل موسسه ایجاد کند، به وسیله‌ی تقسیم کردن تکنولوژی و منابع بین بخش‌های تجاری مختلف، افزایش دارایی‌های خالص شرکت و با توسعه وایجاد یک عنوان تجاری قوی.

در نتیجه در این سطح از استراتژی در فکر این هستیم که چطور بخش‌های تجاری شرکت می‌توانند در کنار یکدیگر به طور شایسته فعالیت کنند. و بفهمند که تمامی پول و مهارتی که شرکت در اختیار دارد چطور در صورت نیاز مورد استفاده قرار گیرد تا بیشترین امتیاز برای شرکت ایجاد شود. ابزارهایی مانندPorter`s Generic Strategies ، Boston Matrixو ADL Matrix و VRIO Analysis در آنالیز و برنامه ریزی چنین سطحی کمک خواهند کرد.

Organization`s design عامل استراتژیک مهم دیگری است که باید در این سطح در نظر گرفته شود. شما چگونه تجارت، کارمندان و منابع خود را سازماندهی می‌کنید ؟ تمامی اینها بر روی روحیه‌ی رقابتی شما تاثیر می‌گذارد و می‌تواند از اهداف استراتژیک شما پشتیبانی کند.

استراتژی بخش‌های موجود در یک موسسه تجاری

استراتژی موجود در بخش‌های یک موسسه تجاری در نظر دارد که با موفقیت در بازارهایی که فعالیت می کند رقابت کند و این سوال را هدف قرار می‌دهد که “چطور در این بازار پیروز خواهیم شد؟”اگر چه این استراتژی‌ها نیازمند این است که با اهدافی که موسسه دنبال می‌کند منطبق باشد. آنالیزهای رقابتی شامل کسب هوش رقابتی ، نکته‌ی آغازین بسیار مهمی در توسعه‌ی استراتژی بخش‌های تجاری است. به عنوان بخشی از آن، بسیار حیاتی می‌باشد که روی حداکثر توانایی خود تمرکز کرده و در مواجهه با نیازهای مشتری به بهترین شیوه ممکن عمل کنید. و برای آگاهی از نحوه به کارگیری پتانسیل‌های خود به بهترین شکل، برای شما این امکان وجود دارد تا USP Analysis را مطالعه کنید.

شما همچنین خواستار افزایش حق انتخاب‌های خود جهت ایجاد و بهره برداری از فرصت‌ها هستید. Porter`s Five Forces در این فرایند ابزار قوی می‌باشد، در حالی‌که SWOT Analysisنیز شما را در فهم و کشف فرصت‌ها و ترس‌ها در بازار کارتان یاری می‌کند.

در مورد مراکز کسب‌وکار کوچک، استراتژی شرکت و بخش‌های تجاری ممکن است یکسان و یا هم‌پوشانی داشته باشند. درحالی که اگر موسسه در بازارهای متفاوتی در حال رقابت ‌باشد، در نتیجه سطوح استراتژی هر یک از بخش‌ها موظف است شخصا در مورد استراتژی‌های مربوط به خود برنامه‌ریزی و تمرکز کند.

البته تفکر در مورد این مطلب بسیار مهم است که می‌بایست استراتژی‌های بخش‌های تجاری یک شرکت هم‌تراز و منطبق بر استراتژی کل یک شرکت باشد. علی الخصوص جایی که علامت تجاری شرکت مهم می‌باشد .

زمانی که در یک منطقه تجاری بخش‌های مختلف یک شرکت بیشتر از بقیه مورد توجه قرار می‎گیرند و تاثیرگذاری بیشتری دارند، افرادی که در آن بخش‌ها کار می‌کنند ارتباط نزدیک‌تری بین استراتژی‌های موجود و کاری که در حال انجام آن هستند ایجاد می‌کنند. زمانی که کارمندان متوجه می‌شوند وجود چنین استراتژی تا چه میزان در موفقیت آنها تاثیر گذار است، انگیزه بیشتری خواهند داشت. در نتیجه باید تعریف روشنی از وظایف ، دیدگاه‌ها و ارزش‌ها در بخش‌های تجاری وجود داشته باشد.

جهت مدیریت شرکت و بخش‌های استراتژیک تجاری با موفقیت، تیم‌هایی نیازمند است که در داخل موسسه با یکدیگر فعالیت کنند. هر یک از تیم‌ها جهت رسیدن شرکت به موفقیت سهم متفاوتی را دارند. به این منظور که هر یک از این تیم‌ها نیازمند استراتژی متناسب با سطحی که گروه در آن فعالیت می‌کند می‌باشند.

استراتژی تیم‌ها باید به گونه‌ای باشد که مستقیما آنها را به سمت دستیابی به استراتژی شرکت و بخش‌های تجاری راهنمایی کند. به این معنی که سطح‌های مختلف استراتژی باید یکدیگر را پشتیبانی و تقویت کنند تا اطمینان حاصل شود که موسسه موفق خواهد بود.

در این مرحله بازتعریف اهداف و خط مرزهای موسسه مفید خواهد بود. برای مثال استفاده از تکنیک‌هایی همچون مدیریت هدفمند.

شما نیازمند این خواهید بود که برای رسیدن به اهداف استراتژیک به عنوان بالاترین سطح در موسسه بسیار کارآمد عمل کنید. در نتیجه یک عامل مهم از استراتژی تیمی شما این است که بهترین عملکرد را داشته باشد تا بتوانید در رسیدن گروه به اهداف خود کمک کنید. فعالیت‌هایی همچون مدیریت بهینه تقاضا، کیفیت و عملکرد فوق‌العاده همچنین فاکتورهای مهم برای ایجاد و اجرای یک استراتژی تیمی تاثیرگذار می‌باشد.

تعریف مجدد استراتژی ممکن است دشوار باشد، اما تعریف خوب این است: “تعیین کنید که در دوره‌های زمانی پیشرو چگونه برنده خواهید شد”.

در تجارت، سطح‌های استراتژیک متفاوتی وجود دارد. هر کدام از آنها روی موارد متفاوتی تمرکز دارند و به مهارت‌ها و ابزارهای متفاوتی نیازمند هستند.

استراتژی شرکت در موسسه به عنوان یک کل تمرکز می‌کند در حالی که استراتژی بخش‌های تجاری بر روی یک بازار و یک بخش تجاری به تنهایی تمرکز می‌کند.

سرانجام استراتژی تیمی تشخیص می‌دهد که چگونه یک گروه می‌تواند در جهت رسیدن موسسه به تمامی اهداف خود کمک کند.

استراتژی چیست؟ راهنمای تعیین استراتژی برای دست‌یابی به اهداف

به نظرتان استراتژی چیست و چه کمکی در رسیدن به موفقیت و اهداف‌تان می‌کند؟ باید بگوییم که استراتژی به افراد یا سازمان‌ها کمک می‌کند تا به اهداف و نتایج مد‌نظر‌شان برسند. اگر شما نیز قصد دستیابی به هدف بزرگی را دارید، نیازمند یک استراتژی هوشمندانه هستید. در این مطلب به‌طور کامل توضیح می‌دهیم معنی استراتژی چیست، با یک مثال، شیوه‌ی تدوین و محقق کردن آن را بررسی می‌کنیم و به سطوح استراتژی شرکت می‌پردازیم.

جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.

استراتژی چیست؟

تلاش برای توضیح این‌که استراتژی چیست و چه معنایی دارد، کمی دشوار است. در این‌جا چارچوبی مفید و ساده داریم که می‌توانید آن را از همین امروز به‌کار بگیرید.

معنی استراتژی چیست و چه تعریفی دارد؟ این‌که استراتژی چیست و دقیقا چه معنایی دارد، برای چه‌کسی مهم است؟! فقط کار را انجام دهید! اما یک مشکل واقعاً جدی و رایج در این زمینه وجود دارد: مشکل این است که هنگام تلاش برای توسعه‌ی استراتژی می‌فهمیم که استراتژی‌ها یا بدتر آن، اهداف بلندمدت سازمان به روشنی تعریف نشده‌اند. دقیقاً به‌دنبال چه‌چیزی هستیم، و چرا؟ این سؤالات مهم‌اند و شما بدون داشتن یک چارچوب استراتژیک بزرگ‌تر به مشکل خواهید خورد. بنابراین، این‌که استراتژی چیست و چه اهمیتی دارد، باید برایمان مهم باشد.

برای ارائه‌ی تعریف استراتژی، باید آن را در چارچوب بزرگ‌تری از برنامه‌ریزی کسب‌وکار مطرح کنیم. بیایید صحبت‌مان را در این‌باره ادامه دهیم و با استفاده از مثال‌هایی از استراتژی شرکت سازنده‌ی لوازم ورزشی بهترمتوجه شویم که استراتژی چیست.

چشم‌انداز (Vision)

استراتژی چیست - چشم‌انداز (Vision)

حال توضیح می‌دهیم نقش چشم انداز در تدوین استراتژی چیست. بیانیه‌ی چشم‌انداز (Vision Statement) شما توصیفی از یک وضعیت مطلوب در آینده است. بیانیه‌ای آرمانی، و بازنمودی از تغییری بزرگ و طولانی‌مدت است که دوست داشتید در جهان (یا کسب‌وکار خود) و در نتیجه‌ی موجودیت خود ببینید.

مثال:

  • جهانی که در آن ورزش کردن بخشی آسان و در دسترس در زندگی روزمره‌ی همه‌ی افراد باشد.

مأموریت (Mission)

بیانیه‌ی سطوح استراتژی مأموریت (Mission Statement) شما به‌اختصار بیان می‌کند که چه کاری باید انجام دهید. به عبارتی، بیانیه‌ای آرمانی است اما در عین حال اقدامات بزرگ‌تری را هم نشان می‌دهد که در جهت تحقق چشم‌انداز خود برمی‌دارید.

مثال:

  • ما برنامه‌هایی عملی و تجهیزاتی در دسترس فراهم می‌کنیم تا همگی قادر باشند هر روز ورزش کنند.

اهداف بلندمدت (Goals)

اهداف، نتایجی بلندمدت و ملموس هستند که شما را در به پایان رساندن مأموریت‌تان کمک می‌کنند. در ادامه توضیح می‌دهیم که نقش اهداف بلند‌مدت در ایجاد یک استراتژی چیست. معیارهای چارچوب اهداف SMART در تعیین اهداف مفیدند: مشخص (Specific)، قابل اندازه‌گیری (Measurable)، دست‌یافتنی (Achievable)، نتیجه‌محور (Results-Focused) و مدت‌دار (Time-Bound). معمولاً به کسب‌وکارها پیشنهاد می‌کنیم این اهداف بلندمدت را به یک تا سه سال محدود کنند.

مثال:

  • x درصد از سهم بازار لوازم رشته‌ی وزنه‌برداری تا سال ۲۰۲۷ را به‌دست آورید؛
  • معیارهای رضایت مشتریان در فروشگاه آنلاین را به میزان x درصد تا سال ۲۰۲۵ بهبود ببخشید.

در نظر داشته‌باشید که این‌ها نتایجی بلندمدت و به احتمال قوی نیازمند چیزی بیش‌تر از افزایش سرعت بالا آمدن محتوای صفحه‌ی اصلی خودتان یا فروش x تعداد دستگاه از طریق فروشگاهی خاص هستند. آن‌ها بیانیه‌هایی بزرگ و آرمانی مانند «تأمین‌کننده‌ی اصلی لوازم رشته‌ی وزنه‌برداری باشید» نیستند، نه مشخص و نتایج‌محورند و نه مدت‌دار. بلکه نتایجی قابل اندازه‌گیری‌اند که موفقیت بلندمدت کسب‌وکار را تعریف می‌کنند.

جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.

استراتژی (Strategy)

اکنون باید بدانید استراتژی چیست. استراتژی در واقع همان جایی است که تلاش‌تان را برای رسیدن به اهداف بلندمدت خود متمرکز می‌کنید. استراتژی، چگونگی موفقیت شماست. پاسخ دیگری که می‌توان به پرسش استراتژی چیست و چه مفهومی دارد بدهیم این است: در کدام زمین بازی کنیم و چگونه پیروز شویم؟

استراتژی اقدامات عملی خاصی را تعریف می‌کند که شما را از جایی که الآن هستید به آن‌جا که می‌خواهید باشید می‌رساند.

استراتژی‌های زیادی را دیده‌ایم که شبیه به مأموریت‌ها، چشم‌اندازها و اهداف بزرگ و مهیج بوده‌اند. اگر بیانیه‌ی استراتژی‌تان بیش‌ازاندازه کلّی باشد درگیر درجازدن و تلاش بیهوده می‌شوید و تلاش می‌کنید همه چیز را به یک‌باره انجام دهید. این امر اغلب منجر به مشغله‌های کاری زیادی خواهد شد. اما هدف اصلی استراتژی چیست؟ در حقیقت، یکی از اهداف اصلی استراتژی، ایجاد مانع و محدودیت در کاری است که انجام می‌دهید.

حال که پاسخ دادیم استراتژی چیست و چه هدفی دارد، در ادامه نیز تعدادی استراتژی آورده‌ایم که ممکن است به هدف بلندمدت «بهبود معیارهای رضایت مشتری به میزان x درصد» مربوط شوند:

مثال:

  • سایت را با تمرکز بر نیاز و اولویت‌های جامعه‌ی هدف‌تان بازطراحی کنید؛
  • نرم‌افزاری برای پیگیری تمرینات ورزشی بسازید که متمرکز بر فعالیت‌های مهم مشتریان باشد.

توجه داشته‌باشید که این‌ها اقداماتی هدایت‌کننده‌اند که به‌صراحت نمی‌گویند چه کاری باید برای اجرای آن‌ها انجام شود. همچنین، این بیانیه‌های استراتژی به هر دو سؤال «در کدام زمین بازی کنیم؟» (در وب‌سایت و نرم‌افزار) و «چگونه پیروز شویم؟» (به‌وسیله‌ی تمرکز بر روی کاربر و اجرای فعالیت‌های مهم توسط موبایل) اشاره می‌کنند.

چرا این‌ها هدف بلندمدت نیستند؟ چون به‌غیراز ‌«انجام‌شدن» یا «انجام‌نشدن»‌ معیاری برای سنجش آن‌ها وجود ندارد و نمی‌توانند موفقیت یا عدم موفقیت کسب‌و‌کار را مشخص کنند. در عوض، استراتژی‌ها بیانیه‌های هدایت‌کننده‌ای هستند که به تیم‌ها می‌گویند «این‌جا همان جایی است که باید تلاش‌تان را برای یک مدت‌زمان معین متمرکز کنید».

حال توضیح می‌دهیم نقش استراتژی در برنامه ریزی و انجام کار‌ها چیست. استراتژی به شما می‌گوید که چه کاری انجام دهید و همینطور به‌صورت پیش‌فرض نیز می‌گوید که چه کاری انجام ندهید. مثلاً، در نرم‌افزار خود، دستور پختِ کلوچه‌های شکلاتی را قرار ندهید. مردم کلوچه دوست دارند، اما پختش وظیفه‌ی مهمی نیست. دست کم معمول نیست که هنگام ورزش‌کردن انجام دهند.

اهداف کوتاه‌مدت (Objectives)

در این بخش توضیح می‌دهیم ارتباط اهداف کوتاه‌مدت و استراتژی چیست و همچنین تفاوت اهداف کوتاه‌مدت با اهداف بلند‌مدت و استراتژی چیست. اهداف کوتاه‌مدت نتایجی خاص هستند که به استراتژی‌تان مربوط می‌شوند. اهداف کوتاه‌مدت با استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت متفاوتند، چون نتایجی کوتاه‌مدت و قابل اندازه‌گیری هستند. شما در حقیقت و طبق نظر ریچارد روملت (Richard Rumelt) نمی‌توانید بدون داشتن اهداف کوتاه‌مدت به استراتژی دست پیدا کنید، چراکه آن اهداف شامل «مجموعه‌ای از اقدامات منسجم» هستند.

در ادامه با مثالی متوجه می‌شوید که اهداف کوتاه‌مدت بیانیه‌ی استراتژی چیست. در این‌جا نمونه‌هایی از اهداف کوتاه‌مدت مربوط به بیانیه‌ی استراتژی «سایت را با تمرکز بر نیاز و اولویت‌های جامعه‌ی هدف‌مان بازطراحی کنید» داریم.

مثال:

  • اولویت «فعالیت‌های مهم» کاربران‌مان را درک کنید؛
  • اطلاعات را طوری طراحی کنید که برای کاربران‌مان قابل درک باشد، نه فقط برای ما؛
  • محتوای وب‌سایت‌مان را تغییر دهید تا ارتباط با مخاطب، خوانایی و انسجام بهبود یابد.

حال پاسخ می‌دهیم علت این‌که اهداف کوتاه‌مدت شما نباید از موانع و محدودیت‌های استراتژی شما فراتر روند، چیست. این سؤال بدان معنا نیست که در طول مسیر نمی‌توانید فضایی برای نوآوری یا آزمایشات داشته‌باشید. اگر استراتژی‌تان تمرکز بر یک وب‌سایت کاربرمحور است، نباید زمان و هزینه صرف کنید تا یک مجموعه فیلم شش قسمتی درباره تاریخچه شرکت، روی سایت بگذارید. مطمئنا آن مجموعه فیلم خوب است، اما مطمئن باشید در اولویت نیازهای کارکنان جای نمی‌گیرد.

مقاصد (Targets)

معنی استراتژی - مقاصد (Targets)

در این قسمت توضیح می‌دهیم ارتباط مقاصد با استراتژی چیست و چه کمکی به تحقق استراتژی‌ها می‌کنند. مقاصد، معیارهایی هستند که شما از آن‌ها استفاده می‌کنید تا مطمئن شوید یک هدف کوتاه‌مدت به سرانجام رسیده است یا نه. این‌ها باید مانند تابلوهای فرسنگ‌شمار در طول مسیر برای تحقق استراتژی عمل کنند و حرکت‌هایی روبه‌جلو و قابل اندازه‌گیری را نشان دهند.

در ادامه مقاصدی داریم که می‌توانند میزان موفقیت هدف «محتوای وب‌سایت‌مان را تغییر دهید تا ارتباط با مخاطب، خوانایی و انسجام را بهبود ببخشید» را اندازه‌گیری کنند:

مثال:

  • بهبود ۱۵ درصدی نتایج نظرسنجی آنلاین رضایت مخاطبان؛
  • ارزیابی اکتشافی (Heuristic Evaluation) که سطح انسجام محتوا را بر اساس رتبه‌بندی‌های انجام‌شده در سطح x درجه‌بندی می‌کند.

مقاصد دوباره باید توسط معیارهایی مشخص، چه کمّی و چه کیفی، تعریف شوند.

تاکتیک‌ها (Tactics)

حال باید بدانید که نقش تاکتیک‌ها در تدوین یک استراتژی موفق چیست. درک تفاوت استراتژی با تاکتیک حیاتی به نظر می‌رسد. به طور معمول، این دو اصطلاح اغلب به جای یکدیگر به کار گرفته می‌شوند. حال آنکه این‌ها دو مفهوم کاملا متفاوت هستند. استراتژی به اهداف بلندمدت یک سازمان و نحوه برنامه‌ریزی برای دستیابی به آن‌ها اشاره دارد. به عبارت دیگر، استراتژی، مسیر رسیدن به چشم‌انداز تعریف شده را نشان می‌دهد. در مقابل، تاکتیک به اقدامات خاصی اشاره دارد که برای رسیدن به اهداف تعیین شده در راستای استراتژی کسب و کار مربوطه انجام می‌شوند.

تاکتیک‌ها فعالیت‌هایی هستند که برای دست‌یابی به مقاصد انجام می‌شوند. این‌ها ممکن است در یک نقشه‌ی راه پروژه (Project Roadmap) یا شرح وظایف شغلی (Job Description) دیده شوند. بنابراین، می‌توان این تاکتیک‌ها را برای رسیدن به مقصد «بهبود ۱۵ درصدی نتایج نظرسنجی آنلاین رضایت مخاطبان» تعیین کرد.

مثال:

  • از تحقیقات کاربر (User Research) برای تعریف وظایف مهم مخاطبان استفاده کنید؛
  • محتوای وب‌سایت را بازنویسی کنید.

استراتژی کسب و کار چیست؟

استراتژی کسب و کار چیست؟

تعریف استراتژی کسب و کار به همان اندازه که شاید در ابتدا گیج‌کننده به نظر برسد، ساده است. معروف‌ترین تعریفی که برای استراتژی کسب و کار آمده، عبارت است از:

یک استراتژی کسب و کار می‌تواند طرح کارهای لازم برای دستیابی به چشم‌انداز و اهداف تعیین شده‌ی سازمان مربوطه را ترسیم کند. استراتژی کسب و کار همچنین هدایت فرایندهای تصمیم‌گیری را برای بهبود ثبات مالی شرکت در بازارهای رقیب را برعهده دارد. بسیاری از منابع آنلاین در تلاش برای کاهش پیچیدگی تعریف استراتژی کسب و کار به تعریف ساده‌تری از آن اشاره می‌کنند که به شرح زیر است:

استراتژی طرحی سطح بالاست که به کسب‌ و کار کمک می‌کند تا به اهداف خود دست یابد.

سطوح مختلف استراتژی کسب و کار کدامند؟

به طور معمول، سه سطح مختلف در سازمان‌ها وجود دارد که انواع استراتژی کسب و کار در آن استفاده می‌شوند. سطوح استراتژی کسب و کار عبارت‌اند از: سطح شرکتی، تجاری و عملکردی. هر سه سطح چارچوب استراتژیک یک سازمان را تشکیل می‌دهند.

۱. سطح شرکتی

استراتژی‌ سطح شرکتی برنامه‌های استراتژیک مربوط به مدیریت ارشد سازمان است. این استراتژی‌ کسب و کار بیانیه مأموریت و چشم‌انداز سازمان را تشکیل می‌دهد و تأثیر اساسی بر عملکرد بلندمدت شرکت دارند. در واقع، این استراتژی‌ها تصمیمات مربوط به رشد، مالکیت، تنوع و سرمایه‌گذاری را هدایت می‌کنند.

۲. سطح تجاری

استراتژی‌ سطح تجاری با تمرکز بر یک کسب‌ و کار خاص با چشم‌انداز شرکت ادغام می‌شود. در این سطح، چشم‌انداز و اهداف به استراتژی‌های مشخصی تبدیل می‌شوند که نحوه رقابت کسب‌وکار در بازار را نشان می‌دهد.

۳. سطح عملکردی

استراتژی کسب و کار سطح عملکردی برای پاسخ دادن به اینکه چگونه بخش‌های عملکردی مانند بازاریابی، منابع انسانی یا تحقیق و توسعه می‌توانند از استراتژی‌های تجاری و سازمانی تعریف‌شده در سازمان پشتیبانی کنند، طراحی شده‌است.

اینکه شرکت‌ها استراتژی‌های متعددی در هر سطح داشته باشند، امری رایج محسوب می‌شود. در واقع، این موضوع برای اطمینان از اینکه نیازهای مختلف هر سطح به طور دقیق منعکس می‌شوند، ضروری است.

با وجود این، کار با استراتژی‌های متعدد، ریسک بی‌توجهی به اولویت‌ها و تعیین برخی اهداف متضاد را به همراه دارد. اما در صورت مدیریت صحیح این استراتژی‌ها می‌توان چنین ریسک‌هایی را کاهش داد.

خلاصه

استراتژی به افراد در دستیابی به موفقیت‌ها و اهداف بزرگشان کمک می‌کند، همچنین با کمک آن می‌توان اهداف، منابع و مسیر مناسب برای رسیدن به موفقیت را تعیین کرد. ما در این مطلب توضیح دادیم معنی و مفهوم استراتژی چیست و با استفاده از مثالی روند محقق کردن آن را بررسی کردیم. اگر سؤال و یا نظری درمورد این مطلب دارید، با ما در میان بگذارید.

با ساختن یک رزومه حرفه‌ای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.

سطوح استراتژی کسب و کار

هدف تجاری با اجرای موثر استراتژی‌های مختلف کسب و کار محقق می‌شود. در حالی که هر کارمند، شریک و ذینفع شرکت بر تحقق یک هدف واحد تجاری تمرکز می‌کنند، بنابراین فعالیت‌های آن‌ها با توجه به سطح آن‌ها در سازمان، با استراتژی‌های مختلف تجاری تعریف می‌شود.

سطح کسب و کار

سطح کسب و کار بالاترین و گسترده‌ترین سطح استراتژی تجاری است. این طرح کسب و کار است که دستورالعمل‌هایی را برای دست‌یابی به اهداف و چگونگی دست‌یابی کسب و کار به آن تعیین می‌کند. این ماموریت، چشم‌انداز و اهداف شرکت را برای همه تعیین می‌کند.

سطح واحد تجاری

سطح واحد تجاری، یک استراتژی خاص واحد است که برای واحدهای مختلف کسب و کار متفاوت است. یک واحد می‌تواند شامل محصولات یا کانال‌های مختلفی باشد که عملکردهای کاملا متفاوتی دارند. این واحدها برای متمایز ساختن خود از رقبا با استفاده از استراتژی‌های رقابتی و هم‌سویی اهداف خود با اهداف کلی کسب و کار که در استراتژی سطح شرکت تعریف شده‌است، استراتژی‌هایی را تشکیل می‌دهند.

سطح عملکردی

استراتژی‌های سطح عملکردی توسط بخش‌های مختلف واحدها تعیین می‌شود. بخش‌ها شامل بازاریابی، فروش، عملیات، امور مالی، CRM و غیره می‌شوند. این استراتژی‌های سطح عملکردی، محدود به اقدامات و تصمیمات روزانه مورد نیاز برای ارائه استراتژی‌های سطح واحد و سطح کسب و کار، حفظ روابط بین بخش‌های مختلف و تحقق اهداف عملکردی است.

اجزای کلیدی استراتژی کسب و کار

چشم انداز و اهداف تجاری

یک استراتژی تجاری برای کمک به شما در دست‌یابی به اهداف تجاری در نظر گرفته‌شده‌است. با داشتن چشم‌انداز جهت کسب و کار، می‌توانید دستورالعمل‌های روشنی در استراتژی کسب و کار برای آن‌چه باید انجام شود و مسئول تکمیل هر مرحله چه‌کسی است، ایجاد کنید.

ارزش‌های اصلی

یک استراتژی تجاری مدیران سطح بالا و هم‌چنین بخش‌ها را در مورد آن‌چه باید و نباید انجام شود، با توجه به ارزش‌های اصلی سازمان راهنمایی می‌کند. این به همه کمک می‌کند تا در یک سطح و با اهداف یکسان بمانند.

تجزیه و تحلیل SWOT

SWOT مخفف نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها است. این تجزیه و تحلیل در هر استراتژی تجاری گنجانده شده‌است، زیرا به کسب و کار اجازه می‌دهد تا بر نقاط قوت خود تکیه‌کرده و از آن‌ها به عنوان یک مزیت استفاده کند. هم‌چنین باعث می‌شود که شرکت از هرگونه ضعف یا تهدید آگاه باشد.

تاکتیک‌های عملیاتی

بسیاری از استراتژی‌های تجاری جزئیات عملیاتی نحوه عملکرد کار را به منظور افزایش کارایی بیان می‌کنند.

افرادی که وظیفه تاکتیک‌های عملیاتی را بر عهده دارند، درک می‌کنند که باید چه کاری انجام دهند و در وقت و تلاش خود صرفه‌جویی کنند.

طرح تخصیص منابع

یک استراتژی تجاری شامل مواردی است که منابع مورد نیاز برای تکمیل طرح، نحوه تخصیص منابع و افرادی که مسئول این کار هستند؛ را پیدا می‌کند. در این راستا، شما قادر خواهید بود ببینید که برای تکمیل پروژه‌های خود به کجا باید منابع بیشتری اضافه کنید.

اندازه‌گیری

استراتژی تجاری هم‌چنین راهی برای ردیابی خروجی کسب و کار و ارزیابی عملکرد آن در ارتباط با اهدافی است؛ که قبل از راه‌اندازی استراتژی تعیین شده ‌باشند. بنابراین به شما کمک می‌کند تا با مهلت‌ها، اهداف و هم‌چنین نگرانی‌های بودجه آشنا باشید.

سطوح استراتژی

موانع اجرای استراتژی در سطح ملی

تاکنون از خود پرسیده اید که چرا با وجود این همه برنامه استراتژیک در سطح ملی اما باز در بسیاری موارد در سیاستگذاری و حکمرانی دچار مشکل هستیم؟ چند درصد از برنامه های توسعه پنج ساله اهداف مندرج در خود را محقق کرده اند؟ موانع اجرای استراتژی های در سطح ملی کدامند؟ چرا برنامه هایی که برای نوشتن آن ها ساعت ها زمان صرف شده است و از مشاوران و خبرگان متعددی بهره برده اند در عمل نمی توانند تاثیر اساسی بر شاخص های کلیدی عملکرد بگذارند و سبب تحولاتی شگرف شوند؟ برنامه های توسعه ملی، اسناد راهبردی در حوزه های متنوع، اسناد راهبردی وزارت خانه ها، شهرداری ها و نهادهای سیاست گذار ملی و… تا کنون در عمل چقدر موفق بوده اند؟ این ها سوالاتی است که ما و شما می بایست در مورد آن ها گفت و گو کرده و به دنبال راهکار باشیم.

چندی قبل در گروه ریتون مقاله دو قسمتی منتشر کردیم تحت عنوان اینکه آیا جای برنامه های استراتژیک در کتابخانه ها است؟ و سعی کردیم تا در آن به واکاوی ابعاد مختلف عدم اجرای استراتژی ها در عمل بپردازیم. باید این را بدانیم که کلمات هر چقدر هم که قوی باشند هر چقدر هم که خلاقانه و زیرکانه نوشته شده باشند و هز چقدر هم که با نوآوری و اقدامات ارزش آفرین همراه سطوح استراتژی باشند اما تا زمانی که روی کاغذ باقی بمانند برای ما منشا خیر و اثر نخواهند بود. بررسی ها و پیمایش های بسیار در طی دو دهه گذشته نشان می دهند که 60 الی 80 درصد از برنامه های استراتژیک به اهداف مندرج در خود دست پیدا نمی کنند و این امر زمانی که در سطوح استراتژی از استراتژی سطح کسب و کار به سمت بنگاه مادر و سطح ملی حرکت می کنیم، بیشتر می شود. بیش از هفتاد درصد شکست ها در مرحله اجرای استراتژی است و در حقیقت مشکل واقعی استراتژی بد نیست بلکه مشکل اجرای نامناسب استراتژی است. بسیاری از مدیران و سیاستگذاران به صراحت اعلام کرده اند که مشکل ما تدوین استراتژی و اسناد کلان نیست بلکه مشکل اصلی ما اجرای آن ها است. هنگامی که بدون در نظر گرفتن نقش ساختار، سیستم، توانمندی، دانش، فرهنگ اقدام به تدوین برنامه و اسناد کلان می کنیم یا هنگامی که ذینفعان کلیدی و انتظارات ایشان را نادیده گرفته و پشت درب های بسته اسناد کلان استراتژیک کشور تدوین و تصویب می شوند و با گذاشتن نامه ای بر روی آن به همه مجریان برای ابلاغ ارسال می کنیم، قطعا نبایست انتظار داشته باشیم که در عمل شاهد تحول و دگرگونی خاص و و ویژه ای باشیم. شاید اولین گام در این راستا شناسایی موانع سر راه اجرای استراتژی باشد تا با تامل و تفکر و هم فکری در گام بعد بتوان برای آن ها به راه حل هایی اثر بخش رسید.

در همین راستا مدتی است که با همکاری دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت در تلاش هستیم که موانع اجرای استراتژی ها در سطح ملی را شناسایی کنیم و با تقسیم بندی استراتژی های کلان تلاش کردیم که موانع هر سند را در قالب پایان نامه کارشناسی ارشد توسط یکی از دانشجویان کار کنیم. هدف این است که موانع اجرای استراتژی ها در سطح کلان شناسایی شده و در مورد ریشه ها و علل آن ها تامل شود و با ارائه پیشنهادات سیاستی به سیاستگذاران تلاش کنیم تا اثربخشی اسناد استراتژیک و کلان کشور را ارتقا دهیم.

درگام نخست با دو تن از همکارانمون در تیم ریتون به تحلیل و بررسی طرح جامع استراتژیک شهر تهران پرداختیم و تلاش کردیم تا با استفاده از تحلیل کیفی و مصاحبه خبرگانی به شناسایی موانع اجرای طرح جامع استراتژیک شهر تهران پرداخته و آن را در قالب مدلی ارائه کنیم. این پژوهش در قالب مقاله ای علمی پژوهشی در فصلنامه مدیریت شهری و روستایی با عنوان (مدلی به منظور شناسایی موانع اجرای طرح جامع راهبردی شهر تهران با استفاده از تئوری داده بنیاد کلاسیک) به چاپ رسید.

همانگونه که مدل نهایی این پژوهش نشان می دهد، موانع اجرای طرح جامع استراتژیک شهر تهران در سه مقوله اصلی موانع پیش آیندی، موانع حین عمل و موانع پس آیندی مقوله بندی شده اند.

موانع پیش‌آیندی، موانعی هستند که در مرحل‍ﮥ پیش از برنامه‌ریزی، بر چگونگی اجرای برنامه‌ها در آینده ت‍ﺄثیرگذار می‌باشند. در این راستا مقول‍ﮥ اصلی مطالعات امکان‌سنجی مشتمل بر دو زیرمقول‍ﮥ پیش‌نیازهای برنامه‌ریزی و پیش‌نیازهای اجرایی، شناسایی گردید.نیازسنجی یکی از نخستین مراحلی است که در فرآیند برنامه‌ریزی شهری انجام می‌گیرد و فرآیندی است که فاصله و شکاف بین “وضع موجود” و “وضع مطلوب” را شناسایی نموده و سپس اهداف را در قالب نیازها اولویت‌بندی می‌کند. انجام مطالعات امکان‌سنجی شرایطی را برای برنامه‌ریزان فراهم می‌سازد تا در فضای واقعی و به دور از هرگونه آرمان‌گرایی، آیندﮤ حاصل از سناریو‌های مختلف را از طریق انجام مطالعات عمیق و استفاده از مدل‌سازی‌های پیشرفته و با تکیه بر آمار کمّی که دقیق‌ترین نتایج را میسر می‌سازد، پیش‌بینی کرده و پای‍ﮥ برنامه‌ریزی‌ها و پیشنهادات طرح را بر این مطالعات قرار دهند. به عقیدﮤ بسیاری از کارشناسان حوزﮤ برنامه‌ریزی شهری، در انجام مطالعات طرح جامع راهبردی تهران، این مطالعات و پیش‌بینی‌ها در خصوص فراهم‌سازی بسترها و پیش‌نیازهای ضروری برای برنامه‌ریزی و اجرای برنامه‌ها صورت نگرفته است و در ارائ‍ﮥ پیشنهادات طرح تنها به نتایج مطالعات پراکنده مشاوران طرح اکتفا شده که در موارد بسیاری، از انسجام و وحدت رویه لازم برخوردار نبوده و نظارت کافی نیز بر چگونگی تهی‍ﮥ آنها صورت نگرفته است. یکی از شروط اصلی نیازسنجی این است که کلی‍ﮥ گروه‌های ذینفع در این فرآیند مشارکت نموده و نظرات ایشان در پیشنهادات طرح لحاظ می‌گردد که مت‍ﺄسفانه امر مشارکت نیز یکی از مواردی است که در برنامه‌ریزی شهری در ایران و علی‌الخصوص در طرح جامع راهبردی شهر تهران بسیار کمرنگ است. در خصوص مضمون موانع پیش‌آیندی با مقول‍ﮥ اصلی مطالعات امکان‌سنجی و دو زیرمقول‍ﮥ فرعی پیش‌نیازهای برنامه‌ریزی و پیش‌نیازهای اجرایی، آنچه در خلال این پژوهش و از تحلیل محتوای اسناد و مصاحبه های خبرگانی استخراج شد بیان می کنند که: بسیاری از بسترهای لازم برای برنامه‌ریزی به روش راهبردی در ایران فراهم نیست. زیرساخت‌های موجود، همگام با تغییر رویکرد برنامه‌ریزی از سنتی به استراتژیک، به‌روزرسانی نشده‌اند. هیچگونه مطالعات شبیه‌سازی و یا مدل‌سازی جنبه‌های گوناگون طرح‌ها انجام نشده است. نظام آمار و اطلاعات از انسجام کافی برخوردار نبوده و امکان دسترسی بهنگام به آمارها و اطلاعات مورد نیاز در بسیاری سطوح استراتژی از موارد وجود ندارد. در پیش‌بینی‌های طرح به چگونگی ت‍ﺄمین مالی پیشنهادات و بازتاب‌های اقتصادی حاصل از آن پرداخته نشده است. در پیش‌بینی‌های طرح به میزان و کیفیت امکانات اجرایی دستگاه مجری و سایر بخش‌ها توجه کافی نشده است. در دستگاه مجری نیروهایی که به لحاظ دانش و تخصص، آمادگی اجرای برنامه‌های طرح را داشته باشند به تعداد کافی وجود ندارد و این امر در مرحل‍ﮥ پیش از برنامه‌ریزی مورد توجه قرار نگرفته است.

موانع حین‌ عمل، موانعی هستند که در مرحل‍ﮥ برنامه‌ریزی، بر چگونگی اجرای برنامه‌ها در آینده ت‍ﺄثیرگذار می‌باشند. در این راستا مقول‍ﮥ اصلی محتوا مشتمل بر سه زیر‌مقول‍ﮥ موانع ارتباطی، مشکلات اسناد برنامه و موانع نگرشی و ادراکی، شناسایی گردید. طرح جامع راهبردی شهر تهران فاقد جنبه‌های مشارکتی بوده و در غیاب بسیاری از ذینفعان و مردم و بدون توجه به منافع و نیاز ایشان، تهیه شده است. بسیاری از پیشنهادات طرح فاقد طرح‌های عملیاتی معین و میان مدت هستند. ارتباط میان طرح جامع با طرح‌های فرادست و پایین دست آن مشخص نبوده و در موارد بسیاری تعارضات آشکاری بین این طرح‌ها وجود دارد. تصمیمات طرح یکطرفه و بدون حضور و بررسی و ارزیابی متخصصان، صورت گرفته است. چشم‌اندازهای طرح به پیشنهاد مهندسان مشاور تهیه شده و بسیار بلندپروازانه و بدون درنظر گرفتن واقعیات موجود تنظیم گردیده است و میان چشم‌اندازها و اهداف ارتباط منطقی وجود ندارد. پیشنهادات طرح از انعطاف‌پذیری متناسب با تحولات اجتماعی برخوردار نیست. اهداف اغلب در قالب پیشنهادات کالبدی مطرح شده و سایر واقعیت‌های شهری در آنها در نظر گرفته نشده است. تهیه‌کنندگان طرح در درک و بیان مفاهیم توسعه دچار تضاد بودند. در پیشنهادات طرح به پیامدهای بلندمدت آن توجه کافی نشده‌است. طرح جامع راهبردی بر پای‍ﮥ اصول قطعی شکل گرفته که در تعارض با اصول راهبردی قرار دارد و نیز بسیار آرمان‌گرایانه است و تحقق برخی پیشنهادات در افق زمانی طرح بعید بنظر می‌رسد. تهیه‌کنندگان طرح فاقد نگرش سیستمی بوده و بسیاری از پیشنهادات را بصورت مجزا و بدون در نظر گرفتن ارتباط آنها با عناصر مختلف در سیستم پیچیدﮤ شهری، مطرح کرده‌اند.

موانع پس‌آیندی، موانعی هستند که در مرحل‍ﮥ پس از برنامه‌ریزی، و در ارتباط مستقیم با اجرا، بر چگونگی تحقق طرح‌های توسع‍ﮥ شهری، ت‍ﺄثیرگذارند. در این راستا مضامین اصلی فرآیند تصویب، فرآیند اجرا و فرآیند نظارت شناسایی گردید که هریک دارای زیرمقوله‌های متفاوتی هستند. گرایش برنامه‌ریزی راهبردی در جهت کاهش اختیارات دولت مرکزی و افزایش اختیارات نهادهای محلی در تصویب و نظارت بر طرح‌های توسعه و عمران شهری است. در این راستا تقسیم وظایف میان سطوح مختلف مدیریت و تصمیم‌گیری (ملی، منطقه‌ای و محلی) امری اجتناب ناپذیر است و نظام تهیه و تصویب برنامه‌ها در مقیاس محلی بر عهدﮤ مسئولین حکومت‌های محلی می‌باشد. در ایران این تقسیم وظایف بدرستی صورت نگرفته و سطوح استراتژی تعارض میان سطوح دولت مرکزی و محلی، باعث بروز مشکلات گوناگون در روند تصویب طرح‌های توسع‍ﮥ شهری می‌گردد. نتایج حاصل از تحقیق حاضر در خصوص موانع بازدارندﮤ پیاده‌سازی طرح جامع راهبردی شهر تهران، در ارتباط با فرآیند تصویب بیانگر موارد زیر می‌باشد:

نهادهای محلی از قدرت و اختیارات کافی در مرحل‍ﮥ تصویب طرح‌ها برخوردار نیستند. به دلیل تنوع مراجع تصویب و عدم وجود ضوابط و معیارهای مشترک میان این مراجع، نوعی گسستگی در فرآیند تصویب طرح‎های توسع‍ﮥ شهری، مشهود است. طولانی شدن فرآیند تصویب باعث از بین رفتن برخی الزامات طرح در این مقطع زمانی می‌گردد. طرح جامع و تفصیلی تهران در جلساتی غیر تخصصی، با جو سیاسی و بدون حضور و مشارکت بسیاری از ذینفعان تصویب شده است.

مرحل‍ﮥ اجرا مهمترین و ت‍ﺄثیرگذارترین مرحله از مراحل برنامه‌ریزی راهبردی است، زیرا موفقیت در دستیابی به اهداف برنامه جز در سای‍ﮥ اجرای صحیح، امکان‌پذیر نمی‌باشد. در روند اجرای طرح جامع راهبردی شهر تهران، مجموع‍ﮥ عوامل بسیاری دخالت دارند. این عوامل عبارتند از: عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی- اجتماعی، قانونی و حقوقی، مدیریتی، سازمانی، انسانی، هماهنگی و فنی. در اجرای صحیح برنامه‌راهبردی، در ارتباط با هر یک از عوامل مذکور، الزاماتی وجود دارد که عبارتند از: طرح راهبردی نیازمند وجود یک ساختار قانونی محکم و جامع است که در آن ضوابط مشخص و شفاف بوده، میان قوانین سطوح مختلف از برنامه‌ریزی تا اجرا تضاد و تعارضی وجود نداشته و یک ساختار قانونی یکپارچه داشته باشد. در طرح‌ریزی به روش راهبردی نیازمند وجود یک سیستم اقتصادی هستیم که محل ت‍ﺄمین درآمدهای پایدر حکومت محلی در آن مشخص است و برآورد دقیق از هزینه‌های طرح و تخصیص بودج‍ﮥ لازم به هریک از پیشنهادات بر اساس اولویت‌ها در آن صورت گرفته است. در برنامه‌ریزی راهبردی، ت‍ﺄمین نیازهای جمعی بر نیازهای فردی ارجحیت دارد، و دستگاه اجرایی در هیچ شرایطی نباید به دلیل منافع فرد یا گروهی خاص، بر خلاف سیاست‌های اجرایی طرح‌ راهبردی عمل کند. برنامه‌ریزی راهبردی از انعطاف‌پذیری متناسب با تغییرات محیطی برخوردار است و به‌ گونه‌ای تنظیم می‌گردد که در اثر تغییر و تحول در فاکتورهای محیطی، بتوان در آن به تناسب تغییرات، اصلاحات لازم را اعمال کرد. برنامه‌ریزی راهبردی منافع تمامی ذینفعان را در نظر گرفته و در تهیه و اجرا نیازمند مشارکت تمامی این گروه‌ها می‌باشد. برنامه‌ریزی و اجرای راهبردی نیازمند وجود و استقرار یک حکومت مقتدر محلی برای اعمال مدیریت شهری صحیح است که توانایی ایجاد هماهنگی لازم میان بخش‌های مختلف اجرای طرح جامع راهبردی باشد. برنامه‌ریزی راهبردی نوعی روند برنامه‌ریزی با مردم است و شهروندان در مراحل مختلف باید حق اظهار نظر و انتقاد از طرح را داشته باشند و در مقابل مسئولین نیز باید بصورتی شفاف عمل کرده و در تمامی مراحل پاسخگو باشند.

نتایج حاصل از تحقیق حاضر در خصوص موانع بازدارند‍ﮤ پیاده‌سازی طرح جامع راهبردی شهر تهران در ارتباط با فرآیند اجرا بیانگر این می باشد که: ت‍ﺄمین هزین‍ﮥ اجرای پیشنهادات طرح، عمدتاً از محل درآمدهای ناپایدار و فروش تراکم‌های ساختمانی صورت می‌گیرد و درآمدهای پایداری برای شهرداری وجود ندارد. در پیش‌بینی‌های طرح توجهی به نحوه ت‍ﺄمین بودجه‌های لازم بخشی و فرابخشی، برای تحقق سرانه‌های پیشنهادی نشده است. قوانین متفاوت شهرسازی داری نارسایی و کبودهای جدی هستند. در خصوص الزامات قانونی برای همکاری سازمان‌های بخشی با شهرداری در جهت تحقق طرح‌ها، پیش‌بینی‌های لازم انجام نشده است. برخورد مناسبی از سوی مراجع قانونی با تخلفات، صورت نمی‌گیرد. میان ضوابط اجرایی و برنامه‌ریزی، همسویی مناسبی وجود ندارد. در مواردی، وجود مناسبات سیاسی و فشار گروه‌های خاص منجر به نادیده‌گرفتن طرح و عمل بر خلاف سیاست‌های طرح می‎گردد. در مواردی، به علت وجود فساد در دستگاه‌های اجرایی، طرح‌ راهبردی نادیده گرفته می‌شود. به دلیل تمایل به حفظ شرایط پیشین، شاهد مقاوت بسیاری از ذینفعان در تغییر رویکرد از برنامه‌ریزی جامع سنتی به رویکرد راهبردی کنونی هستیم. نهادهای محلی از قدرت کافی برخوردار نبوده و با محدودیت‌های فراوانی روبرو هستند. مدیریت یکپارچ‍ﮥ شهری وجود ندارد. میان دستگاه‌های درگیر در اجرای طرح، هماهنگی لازم وجود ندارد. سازمان‌ها بدلیل تمایل به انجام وظایف بخشی از انجام امور مرتبط با طرح راهبردی، سر باز می‌زنند. بخش‌های مختلف تعهدی به اجرای طرح ندارند. نهاد اجرایی میان بخشی که هماهنگ کنندﮤ بخش‌های مختلف اجرا باشد، وجود ندارد. تغییرات پی در پی مسئولین بر روند اجرای طرح ت‍ﺄثیر منفی می‌گذارد. مدیران و کارمندان درک صحیحی از برنامه‌ریزی و اجرای استراتژیک ندارند و به همین دلیل اراده آنها در اجرا ضعیف است. مسئولین جدید، فعالیت‌های قبلی را نفی کرده و در مواردی از طرح‌های موجود سرپیچی می‌کنند. میان مهارتها و رویکرد راهبردی تناسبی وجود ندارد. ارتباط برنامه‌ریزی پس از تهی‍ﮥ طرح با مراحل دیگر از جمله اجرا، قطع می‎گردد. بسیاری از طرح‌های موضعی و موضوعی که تعیین تکلیف آنها به عهده شهرداری گذاشته شده، تدوین یا اجرا نشده‌اند. بخشنامه‌ها و تبصره‌های زیادی وجود دارند که مغایر با طرح بوده و شوراهای معماری بر اساس آنها تغییرات مغایر با طرح می‌گیرند. مجریان اغلب به اجرای پروژه‌های سخت افزاری مشغولند و از دیگر حوزه‌ها غافل هستند. کمیسیون ماده 5 در تصمیماتی، مغایر با طرح عمل می‌کند که مواردی از این تصمیمات مبنای کارشناسی صحیحی ندارند.

تهی‍ﮥ طرح‌های توسع‍ﮥ شهری، برای رسیدن به موفقیت، نیازمند نظارت صحیح و ارزیابی مداوم است. یکی از مراحل در برنامه‌ریزی راهبردی نیز کنترل و ارزیابی است.

ارزیابی باید در هم‍ﮥ مراحل فرآیند برنامه‌ریزی مد نظر باشد تا بتواند در شناخت ضعف‌ها و مشکلات احتمالی پیش روی تحقق برنامه‌ها ما را یاری رساند. در نتیجه می‌تواند شرایط نامطلوب فعلی را بهبود بخشیده و ارتقاء تحقق‌پذیری طرح را درپی داشته باشد. نتایج حاصل از تحقیق حاضر در خصوص موانع بازدارندﮤ پیاده‌سازی طرح جامع راهبردی شهر تهران در ارتباط با فرآیند اجرا بیانگر موارد زیر می‌باشد:

نظارت مناسبی بر روند اجرای طرح جامع راهبردی تهران تا کنون صورت نگرفته است. خیلی از موارد وجود دارد که گزارش ارزیابی‌ها در مرجع نظارت هیچ ترتیب اثری داده نمی‌شود. شاخص های کلیدی عملکرد نیز به نحوه مطلوب تدوین و رصد نیز نشده است.

در نهایت مدل موانع اجرای طرح جامع استراتژیک شهر تهران به صورت زیر ارائه می شود. کمی تامل در علل و ریشه های این مدل نشان از وحدت و اشتراکات بسیاری است که در مرحله اجرای سایر اسناد و طرح های کلان نیز مشاهده می شود. ما در تلاشیم تا با انجام تحقیقات مشابه در سایر نهاد های سیاست گذار و طراحی این مدل ها به جمع بندی و ارائه مدلی جامع در حوزه موانع اجرای استراتژی ها در سطح ملی اقدام کنیم.

مقالات مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

برو به دکمه بالا